О том, почему после сентября 2008 нельзя верить «временным» банкирам на слово, как развивался конфликт между Сбербанком и «Клондайком» на протяжении последних трех лет, и кто сегодня владеет «Клондайком», RUGRAD.EU рассказал бизнесмен Сергей Кононов.
- Конфликт Сбербанка с «Клондайком» был, пожалуй, одной из самых масштабных и в то же время «закрытых» историй, произошедших в калининградском бизнесе в кризис. Означает ли Ваше решение дать интервью на эту тему, что Вы оказались проигравшей стороной?
- Чтобы ответить на этот вопрос, я должен описать ту ситуацию, из которой этот конфликт вырос. До начала рейдерской истории со Сбербанком я проработал с ним 14 лет, и когда мы проговаривали условия сотрудничества (которые впоследствии станут проблемой), у меня не было ни тени сомнения в том, что эти договоренности будут не выполнены.
Перед кризисом у нас было много коротких кредитов. Всего примерно 40 с лишним договоров (22 из них со Сбербанком), в среднем на 1-1,5 года. То есть в месяц мы должны были перезаключать по 2-3 кредитных договора, поэтому некоторые договора я подписывал не глядя, и ни разу за 14 лет работы у меня не возникало причины жалеть об этом. Параметры кредита проговаривались на словах и неукоснительно переносились на бумагу. Система с привлечением множества «коротких» кредитов была в то время довольно популярна и позволяла поддерживать значительный объем кредитного портфеля для развития бизнеса. Почему использовался такой вариант кредитования? Прежде всего потому, что взять один большой кредит было невозможно, так как у каждого банка есть лимиты, и никто разом 3 млрд руб. вам бы не дал, а если бы и дал, то под 13% вместо 8-9,5%, под которые можно было кредитоваться маленькими кредитами. Для банка долгий и большой кредит - это дополнительный риск, поэтому и стоимость такого кредита больше.
Сентябрь 2008 года наступил внезапно, и никто не знал, как будут меняться взаимоотношения с банками. Система антикризисного управления очень отличается от стандартной системы работы, во время кризиса нужно брать во внимание и учитывать тот факт, что каждый час информация, необходимая для принятия единственно верного решения, может изменяться на диаметрально противоположную.
Ситуация для нас и всего российского бизнеса образца 2008 года осложнялась тем, что необходимых навыков антикризисного управления практически ни у кого не было. Те принципы, правила и устои, которые работали до сентября 2008 года, перестали работать после. Раньше все было примерно так: возникает необходимость в привлечении кредитных ресурсов – ты оповещаешь банки-партнеры и выбираешь тот банк, который дает тебе лучшие условия.
Таким образом, получая кредит, и мы шли навстречу банку, улучшая его финансовые показатели. Кредит - это не подарок, а лишь финансовый инструмент, который дает возможность получать прибыль и банку, и тому, кто этот кредит получает. Это общий бизнес заемщика и кредитополучателя, а бизнес всегда строится с тем, кому мы доверяем. Мы доверяли Сбербанку.
Чтобы было понятно, какие у меня складывались отношения со Сбербанком до кризиса, скажу: я кредитовался в нем по ставкам от 8 до 11% годовых. Средняя разница моих ставок со ставками, по которым выдавались кредиты компаниям аналогичного масштаба, была порядка 1,5%. Такие отношения у меня выстроились именно с командой Юрия Бородина (руководил калининградским подразделением Сбербанка до 2008 года, - прим. RUGRAD.EU). Как бы его сегодня ни хаяли, при нем у «Сбера» был серьезный кредитный портфель, маленькая «просрочка» и менеджеры банка, которые были ориентированы на эффективное сотрудничество с бизнесом.
- И все же, что стало отправной точкой истории кризиса «Клондайка»?
- Когда начался кризис, федеральные банки спустили в регионы новые, более жесткие регламенты по выдаче кредитов. Ну и, конечно, о ситуации в Калининграде невозможно говорить, не принимая в расчет тот эффект, который создала всплывшая афера Мирзояна: был серьезно пересмотрен кредитный портфель, и местные отделения стали более зависимы от центра, в несколько раз были сокращены лимиты по выдаче кредитов. В результате в регионе начала складываться ситуация абсолютно обезличенного отношения к предпринимателям. Все складывалось по среднероссийской мерке - без учета региональных особенностей и специфики ведения бизнеса, а в итоге возникал значительный недостаток ликвидности.
Это не могло не отразиться на работе нашей бизнес-модели с использованием большого числа коротких кредитов. После сентября 2008 года, когда мы обращались в банки с вопросом: “Если мы сейчас вернем, вы нас обеспечите снова?”, нам отвечали: “Конечно! Только поднимем ставки с 9 до 23%”. В результате мы возвращаем кредиты и получаем либо очень дорогие деньги, либо не получаем их вовсе.
К сожалению, до кризиса я был идеалистом - считал, что приоритет отношений с моей стороны, лояльность и мощный кредитный портфель могут позволить удержаться на плаву в любой ситуации. Но у нашего основного кредитора – Сбербанка - было иное представление. Во время кризиса банки любой ценой, в том числе и через лукавство и шантаж, ринулись сжимать кредитный портфель, оставляя только самых приближенных заемщиков, каковым я без поддержки основного кредитора перестал для них быть. В результате деньги начали вымываться из оборота, разрушая систему, которая отстраивалась годами и держалась на плечах тысяч сотрудников. К чему это привело, понятно – к нехватке средств и разрушению компаний…
Основные проблемы со Сбербанком у нас начались в момент «опускания финансового шлагбаума». У меня остался недофинансированным СБ один объект в Новосибирске - гипермаркет строительных материалов (до этого я успел запустить такой же в Ростове). Изначально мне дали 280 млн руб. на достройку маркета в Новосибирске. Я его достроил, набрал более 500 сотрудников. В течение трех месяцев они обучались, а я ждал второй транш, обещанный Сбербанком. Маркет был готов принимать товар в любое время, но второй транш я так и не получил. Мне было сказано: “Сергей, у банка поменялись приоритеты, нам сейчас не до развития, мы все собираем обратно”. Ситуация была очень жесткая: рынок рушится, сотрудники напуганы, так еще и такое поведение банков. Банки сами из оплота финансовой системы превратились в источник паники.
Понимая серьезность ситуации, я сразу начал предлагать Сбербанку быстрые и эффективные варианты реструктуризации своих кредитов, предполагающие определенные шаги со стороны банка. А закончилось все тем, что я получил ответ «на плохие деньги мы хорошие не даем».
В самом СБ происходили кардинальные изменения - менялось руководство Северо-Западного подразделения, а в Калининграде убрали Бородина и на его место поставили Валерия Селиванова, которого так до конца его нахождения в Сбербанке и не утвердили управляющим. В Калининграде работать было просто не с кем, к проблемным кредиторам и близко никто не подходил.
Все общение происходило в Северо-Западном отделении в Санкт-Петербурге. Я призывал банк к решительным действиям, настаивая на том, что без принятия решения через 2 месяца я буду вынужден 500 человек отправить на улицу. Формально со мной соглашались.
С другой стороны, для устранения проблемы кто-то из руководства банка должен был принять решение и отвечать за результат. А ответственность - это именно то, что больше всего страшит любого сотрудника СБ, даже самого высокого ранга, после кризиса 2008 года.
Первую заявку на реструктуризацию я подал на 280 млн руб. Тогда бы этих денег хватило, чтобы зафиксировать компанию без убытка. Но полгода банк тянул с решением. От меня последовало следующее предложение о дофинансировании уже на 500 млн руб., так как оборотные средства из компании вымывались все это время. Банк ответил вариантом взаимодействия со структурой «Сбербанк Капитал».
В конечном счете через год после начала переговоров я был готов и на поглощение «Сбербанк Капиталом», но СБ и эту реструктуризацию не утвердил, потому что к тому моменту прошло слишком много времени, и компания испытывала тяжелое положение. При этом на протяжении всех переговоров банку с моей стороны предоставлялись все аналитические данные о том, к чему может привести промедление. А банк продолжал лукавить, изображая участие и поиск решения «наших общих проблем». На самом деле, цель Сбербанка вскрылась позже.
Вся эта ситуация напоминала морковку, которую от тебя по мере твоего приближения к ней отодвигают. Говорилось примерно так: “Сергей, твоя проблема будет решена, мы дадим деньги, но сейчас нужно показать лояльность к банку и сделать то-то и то-то. Мы же не бросим 3 миллиарда своих денег!”. Тем не менее, ни одного решения не было принято.
- Что имелось в виду под словами “показать свою лояльность банку”?
- “Сбер”, наверное, уже понимая, что меня поддерживать не будет (но мне это не озвучивалось), предложил изменить статус залогов и перевести их в другую категорию по рискам. В общем, мне предложили все мое имущество, которое было в залоге у Сбербанка, собрать со всех компаний, входящих в мою группу, на компанию «Континент-3». Учредителем всех этих компаний на тот момент был я, я же являлся поручителем как физическое лицо в других банках, что создавало для Сбербанка определенные риски. Компании, имущество которых находилось в залоге у Сбербанка, также были залогодателями в других банках, что не устраивало СБ.
Мне говорилось, что если я переведу все имущество и передам 100% долей компании «Континент-3» утвержденному Сбербанком лицу, то «Сбербанк Капитал» дофинансирует бизнес. В этом случае, передавая 100% долей «Континента-3», я полностью лишался своего имущества, которым были обеспечены кредиты. Поэтому после передачи «Континента-3» другому лицу с меня обещали снять личное поручительство.
Почему я им должен был не верить? За спиной 14 лет сотрудничества все-таки. Кто мог подумать, что под крышей банка легко может сидеть рейдер, который будет просто глушить и отнимать имущество?
- Кто остался учредителем «Континента-3»?
- Итак, мне предложили выйти из состава учредителей «Континента-3», завести туда учредителя от Сбербанка и назначить его директором. Я как поручитель по кредитам, выданным другими банками, не мог быть учредителем “чистой” компании “Континент-3”, потому что на имущество учрежденной мной компании могли обратить взыскание по требованию любого банка, что не устраивало «Сбер». Любой судебный иск против меня мог привести к аресту моих долей «Континента-3», пока я был его учредителем.
Я предложил им озвучить их кандидатуру, на что мне было сказано, что они - банк государственный, и я должен представить на утверждение СБ кандидатуру потенциального учредителя «Континента-3». Кроме того, условием «СБ» было переоформление за мой счет имущества из компаний, где я учредитель, на «Континент-3» через третью компанию-посредника, чтобы ликвидировать риски судебных исков от остальных банков как интересантов. Я тогда спросил, как я буду в глаза смотреть этим банкам, когда у них из-под носа заберут имущество? Ответ был такой: «Мы никаких требований ни к тебе, ни к твоим компаниям предъявлять не будем, мы просто выдернем свое имущество, и все. Вы — калининградцы, вам проще договориться».
В конечном виде договоренность выглядела так: все имущество консолидируется на «Континенте-3», он передается «Сбербанк-Капиталу», а я получаю финансирование и дальше нормально работаю. Тогда я спросил: «А если не получится?». Мне ответили, что тогда Сбербанк забирает все имущество и снимает мое личное поручительство по всем кредитам СБ. «Мы же не можем у тебя и имущество забрать, и долги на тебе оставить», - сказали мне.
Переоформление имущественного комплекса — это был долгий процесс. Вся процедура заняла 6 месяцев, и через месяц после того, как я выполнил договоренность, мне сообщили, что мы «уже не выходим» на реструктуризацию со «Сбербанк Капиталом», и эту безвыходную ситуацию спасет только контролируемое банкротство. В этом случае я терял весь бизнес, но с меня снималось личное поручительство по всем кредитам «Сбера». Для этого я должен был назначить человека Сбербанка конкурсным управляющим, сделать все для увеличения капитализации имущества, находящегося в залоге, и помочь в реализации этого имущества по максимальной стоимости.
- Так а кто в конце концов стал учредителем «Континета-3» вместо Вас?
- Когда по заданию Сбербанка я начал искать нового учредителя, сразу обратил внимание на свой юротдел. Им руководил Денис Шестаков (раньше он работал в ГК «Вестер»), которому я и предложил взять на себя «Континент-3». Его задача была простой — вывести компанию на контролируемое банкротство и поставить нужного Сбербанку конкурсного управляющего. Шестаков по требованию «Сбера» должен был назначить конкурсного управляющего из Калининграда - Лапидус Раису Викторовну.
Началась процедура. Шестаков назначает ликвидатором Балашева — своего подчиненного в «Клондайке». Для понимания: задача ликвидатора - всего лишь назначить согласованного сторонами конкурсного управляющего.
На этом этапе внешне все выглядело штатно, без нарушений и теневых схем.
Но как только дело дошло до моего появления в суде, стало ясно, что начался спектакль.
В зале заседания суда не было ни Шестакова, ни Балашева. Присутствуют люди от них по доверенности. После начала процесса один из этих представителей называет совсем иную кандидатуру конкурсного управляющего (некого Коваленко), и его назначают. Я в полном недоумении — как так? Я пытаюсь разобраться в ситуации, думаю, что это личная инициатива Шестакова. Вызываю его. Человека как подменили, Шестаков без зазрения совести предлагает заплатить ему 36 млн руб. - 1% от предполагаемой реализационной стоимости имущества, чтобы он отыграл все назад. На этом месте я предложил ему закрыть дверь моего кабинета с внешней стороны.
Тут же появляется представитель «Сбера», говорит, что в сложившейся ситуации виноват я, что я хотел их обмануть, и заявляет: «Мы прерываем с тобой все взаимоотношения». После этого начинаются судебные иски ко мне как поручителю и моим компаниям, у меня рушится вся система переговоров с третьими банками. Словом, включается мощный прессинг со всех сторон.
Пытаясь доказать, что к назначению конкурсного управляющего я не имею никакого отношения, я предлагаю предпринять совместные усилия по смене конкурсного управляющего, а так как «Континент-3» не имеет других кредиторов, кроме СБ, то сделать это элементарно просто. Но по ответной реакции окончательно понимаю, что в планы «заинтересованных лиц» от Сбербанка это не входит.
В результате бездействия первый конкурсный управляющий номинально пробыл в процессе банкротства 1,5 года (напомню, сегодня уже сменилось 3 конкурсных управляющих, назначенных СБ как единственным кредитором «Континента-3»).
А вот теперь суть истории - каждый новый конкурсный управляющий начинает с того, что дает доверенность на представление его интересов Шестакову! Вот круг замкнулся!
Теперь у меня есть полная уверенность, что резкий ход бывшего сотрудника Шестакова с внезапным назначением якобы от моего имени «не того управляющего» уже был согласован со «Сбером», который на этом основании разорвал со мной отношения.
А финал таков, что имущество сегодня никак не охраняется. Не нарушая регламента банка, его можно продать по любой цене, т.е. с любым размером отката, и никто это не сможет оспорить. В то же время с меня не сняли личного поручительства по всем кредитам на основании того, что якобы Кононов их обманул. И это несмотря на то, что все мое имущество, заложенное по кредитам СБ, сегодня рвут на части «заинтересованные лица», каковых немало, так как только за последние полгода сменилось два конкурсных управляющих, что красноречиво говорит о том, что в самом СБ они как пираньи не могут определить за собой право погреть на моем имуществе руки.
- А что с остальными банками?
- В «Альфе» поменялась команда, и мы уже подписали с ними мировое соглашение. С ВТБ мы на пороге соглашения. Кредит перед «Европейским» продолжает обслуживаться и идет гашение, в «Зените» идет обслуживание кредита. «Петрокоммерц» ждет, чем закончится история со «Сбером».
- Так а как Вы решаете проблемы с кредитами, если у Вас ничего нет?
- К тому моменту, когда стали очевидными цели СБ, остатки группы компаний продолжали работать, часть имущества была заложена в банках, занимавших конструктивную позицию и оказывающих группе посильную помощь. На базе этого имущества была создана компания, которая приняла на себя долги перед дружественными банками, задолженности перед партнерами группы и обязательства перед сотрудниками. Учредителем и директором этой компании стал мой бывший заместитель Сергей Коняев, который вложил в ее оздоровление собственные средства и благодаря этому сохранил порядка 500 из 2000 сотрудников.
И сегодня эта компания под руководством Коняева продолжает рассчитываться с долгами бывшей группы «Клондайк».
СБ получил чистую компанию «Континент-3» с имуществом и без долгов, ни разу за все время переговоров этот госбанк даже не поинтересовался, что же будет с уволенными сотрудниками и другими кредиторами группы.
Даже сегодня при обращении в СБ за потребительскими кредитами всем оставшимся сотрудникам отказывают в их получении. Причем сотрудники СБ говорят о негласном распоряжении не выдавать кредиты никому из имеющих хоть какое-то отношение к оставшимся от группы компаниям. Вот такой вот госбанк с «человеческим лицом».
- То есть сегодня Вы работаете наемным менеджером у Коняева?
- Поймите, я бизнесом занимаюсь с 16 лет с перерывом на армию. Поэтому я знаю точно - как бы ни было глубоко падение, подъем будет не меньшим. Если Вы думаете, например, что я могу «просиживать штаны», ничего не делая, то Вы ошибаетесь. И даже если у меня попытаются отобрать все, я выстрою систему вновь, и никогда не оставлю голодными свою семью и тех людей, перед которыми чувствую ответственность. Я являлся руководителем крупного предприятия, шел к этому более 14 лет и абсолютно уверен, что в ближайшем будущем снова сделаю мощный бизнес с именем и надежной репутацией.
- И Вы так просто забудете об этой истории со Сбербанком?
- Разумеется, нет. За эти три тяжелейших года я стал настоящим профессионалом в сфере взаимоотношений банков и бизнеса. От коллег я слышал много историй, очень похожих на мою, суть которых сводилась к крайне некорректному, или, прямо скажем, безответственному поведению Сбербанка в кризис. Также ко мне как к депутату областной Думы не раз обращались с подобными просьбами те, кто отдал за меня свой голос – жители области. В этой связи мной было принято решение инициировать создание депутатской комиссии по расследованию деятельности Сбербанка, работающего в Калининградской области, в период кризиса. Мне и всем, кто планирует войти в состав комиссии, небезразлично, как тратились государственные деньги – те самые, что были выделены государством банку для оздоровления калининградской экономики в период кризиса, но были потрачены совершенно на другие цели. Так что точку ставить рано, скорее запятую.
Источник: Rugrad.EU
